Gestión por objetivos a través de OKR
Orígenes de la Gestión por Objetivos
“Hay mucha gente trabajando muy duro y logrando tan poco éxito”, dijo Andy Grove, ex CEO de INTEL y creador de OKR (por sus siglas en inglés Objetives & Key Results), y si las preguntas que les plantee en la Hoja de Ruta los dejó pensando, ¡esta frase seguramente más! El punto de partida de este paso es: ¿cómo sabemos que tenemos éxito si no definimos objetivos?
La verdad es que ya en el año 1954, Peter Druker en su libro “The practice of Management” introduce la teoría de Gestión por Objetivos, como elemento de mejora y motivación para los empleados de una organización y es la piedra fundamental para entender los siguientes antecedentes. George Doran, en el año 1981 hizo su aporte con el método SMART que buscaba definir con precisión una meta u objetivo. El nombre SMART viene de las siglas en inglés:
Specific (específico): ¿qué quieres conseguir en tu área de foco?
Measurable (medible): ¿qué indicadores se pueden utilizar para medir su eficiencia?
Attainable (alcanzable): ¿es razonable la meta?
Relevant (relevante): ¿por qué le interesa a tu empresa o clientes?
Timely (a tiempo): ¿cuándo se tiene que conseguir esta meta?
Ya para mediados de los años ’80 surge el término KPI (Key Performance Indicator) utilizado para definir un indicador para medir el rendimiento de un proceso y entender cuán cerca estamos de cumplir una meta. El término KPI se consolida con la utilización de tableros de control y metodologías como la de Kaplan y Norton que vimos en el Paso 1.
Pero volvamos a Andy Groove, quien en los años ‘70 creó el método OKR como herramienta para fijar objetivos y generar compromisos, alineación y foco en torno a un objetivo medible. OKR recién fue puesto en práctica por John Doerr, quien trabajó con Andy en Intel en los ‘70 y luego se dedicó a dirigir un grupo inversor focalizado en Startups, tales como Google, que con tan solo cuarenta empleados en ese entonces fue pionera en OKR (hoy cuenta con más de sesenta mil profesionales alrededor del mundo). Gracias al libro de John Doerr “Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR” – 2017, el método OKR no solo sigue vigente sino es cada vez más utilizado por las organizaciones en todo el mundo. Entre algunas de las empresas que lo han adoptado, podemos mencionar: Intel, Google, Amazon, Linkedin, Spotify, Twitter, ING, Avantrip, BCP, Banco Galicia, etc.
Como se habrán dado cuenta, la Gestión por objetivos viene de otros tiempos, y ante contextos complejos como los que vimos en el Paso 1, es OKR quien le da sentido a todos esos años de aportes, siendo quizás lo más interesante el hecho de que toma algo de esos elementos y nos brinda una herramienta con un poder enorme y a la vez simple en un contexto VUCA ((Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad).
OKR – Objetivos y Resultados claves
OKR es una metodología de gestión que se basa en un proceso colaborativo de trabajo por objetivos con un claro sesgo hacia el crecimiento porque está orientada a resultados de una organización.
Como su nombre lo indica, OKR supone la definición de Objetivos, una meta aspiracional y concreta. Es el aspecto cualitativo del método, “¿hacia dónde vamos?”. Por ejemplo, si tomamos el caso de Google, un objetivo podría ser: “Tener el mejor navegador del mercado”.
OKR también supone la definición de Resultados clave, que representan el aspecto cuantitativo del método, “¿cómo saber si llegamos?”. Para definir un resultado clave, podemos utilizar el concepto SMART mencionado anteriormente. Siguiendo con el ejemplo de Google, un resultado clave sería: “Aumentar la cantidad de usuarios en un 100% al finalizar el trimestre”.
¿Cuáles son los beneficios de utilizar este método?
AUTONOMÍA: porque el equipo define su contribución a objetivos de nivel superior basándose en su alcance y accionabilidad.
TRANSPARENCIA y ALINEACIÓN: porque son compartidos por toda la organización, dando visibilidad.
FOCO: en la organización, porque ayuda a que los equipos se concentren en lo que realmente importa.
APRENDIZAJE: porque es un proceso iterativo que a partir de cada ciclo permite mejorar de manera continua.
SUPERACIÓN: Los objetivos planteados son ambiciosos y desafiantes. Como verán, los beneficios de OKR son para toda la organización, veamos entonces cómo encajan en ella y cómo se estructura entonces una planificación estratégica basada en OKR: Lo primero que debemos hacer es identificar los siguientes 4 elementos:
Propósito -> ¿por qué hacemos lo que hacemos? Es inspiracional, representativo.
Objetivos -> ¿hacia dónde vamos? ¿qué queremos lograr? Es claro, concreto.
Resultados clave -> ¿cómo saber si llegamos? Es específico, medible, accionable, relevante, temporal (SMART).
Experimentos ¿cómo hacemos para llegar? Es una hipótesis que se pone en práctica para cumplir un objetivo y lo determino midiendo un resultado clave.
Pongamos un ejemplo cotidiano:
Propósito: ser un maratonista reconocido.
Objetivo: ponerse en forma
Resultado clave: alcanzar un peso de 79 kg al 21 de enero
Experimentos:
Caminar 10 km por semana
Comer 5 frutas o verdura al día
Cabe aclarar que un mismo propósito puede tener varios objetivos y estos, a su vez, varios resultados clave y por lo tanto experimentos.
Pero volvamos a un contexto organizacional. Es importante entender que estos elementos podemos relacionarnos con el resto de los elementos de la organización:
Mientras la misión, la visión y los temas estratégicos de la organización van a ser nuestro propósito, las iniciativas, proyectos y productos serán nuestros experimentos. Acá podemos ver como OKR no sólo nos permite gestionar en base a objetivos y resultados, sino que además nos ayuda a unir a la organización de punta a punta.
Un tema que habitualmente genera confusión es la diferencia entre Indicadores o KPI y Resultados Clave. Es importante entender que no son lo mismo: mientras que los indicadores representan el abanico de todo lo que “podemos hacer” para medir el rendimiento de algo, los resultados clave son lo que realmente “queremos hacer”. En la práctica, los indicadores son potenciales resultados claves, los cuáles pueden variar de acuerdo con las hipótesis (y experimentos) que se realicen. Completemos nuestro ejemplo anterior:
Propósito: ser un maratonista reconocido
Objetivo: ponerse en forma
Resultado clave: alcanzar un peso de 79 kg al 21 de enero
Indicadores (o KPI):
Colesterol
Presión
Masa muscular
Experimentos:
Caminar 10 km por semana
Comer 5 frutas o verdura al día
Ahora bien, ¿cómo ponemos en práctica el método? En primer lugar, podemos comenzar con una sesión de ideas en el equipo, con ciertas preguntas disparadoras, como ser:
¿Conocemos nuestro propósito?
¿Son nuestros objetivos claros?
¿Nuestros objetivos están alineados a nuestro propósito?
¿Nuestros objetivos contribuyen a objetivos superiores?
¿Cómo vamos a medir cuán lejos estamos del objetivo?
¿Cómo vamos a apalancar nuestros objetivos?
Algunos puntos prácticos para considerar son:
Co-crear los OKRs con todo el equipo, para tener diferentes ópticas y generar el compromiso.
Contribuir a los OKRs del área.
Validar con nuestro líder de área.
Identificar indicadores relevantes para la gestión.
Identificar socios estratégicos o principales interesados (Tema que desarrollaremos en el siguiente paso) para la consecución de nuestros OKRs.
Involucrar en la construcción de OKRs a referentes de áreas impactadas y con dependencias.
Idealmente, debemos realizar dos o tres sesiones trimestrales para:
Medir resultados
Revisar prioridades y objetivos estratégicos
Redefinir OKRs para el próximo trimestre
Recordemos las características del proceso OKR:
Colaborativo: -> se reúne todo el equipo
Iterativo: -> se realiza trimestralmente
Con sesgo de crecimiento: -> se revisan resultados y se redefinen OKRs para mejorar
Las sesiones para medir resultados y revisar temas estratégicos por lo general se realizan a nivel de área, mientras que la redefinición de OKR se realiza a nivel de equipo. Puede existir una tercera sesión como “puesta en común” y la misma se realiza a nivel de área idealmente. Resulta fundamental entonces entender que se da un “cascadeo” de los OKR entre área (o Gerencia) y equipos, veamos un ejemplo conceptual:
Podrán observar como los resultados claves asociados a los objetivos de la Gerencia, resultan ser los objetivos para los equipos, quienes a su vez definen sus propios resultados claves.
Como todo proceso iterativo basado en el aprendizaje, es importante no abandonarlo y fomentar su práctica constante, de manera tal de mejorar ciclo a ciclo en su utilización. En otras palabras, seremos mejores haciendo OKR a medida que vayamos haciendo OKRs.
¡Nos vemos en el próximo paso!